니치 (niche) 는 ‘틈새’ 를 뜻하는 말로 니치 마케팅은 소규모의 소비자들을 대상으로 판매하는 전략이다. 대부분의 제품들은 소비자가 오른손잡이일 거라는 가정을하고 만들어 낸다.그러나 대략 전체 인구의 10%정도는 왼손잡이라고 한다. 왼손잡이들이 이용하기 편하게 가위를 생산해서 판매한다면 전체 10%인 왼손잡이 소비자들에게 호응을 얻을 수 있다. 이렇게 시장의 틈새를 찾아 소규모의 특별한 소비자들을 대상으로 하는 니치 마케팅은 다양한 업종에서 색다른 아이디어로 성공을 거두고 있다.
출처 : 네이버 백과사전 – 니치 마케팅
잭 웰치의 경영 비법되시겠다. 제네럴 일렉트릭(GE)의 CEO이며, ‘경영의 귀재’라고 불리운답니다.
줄여봅시다
잭 웰치의 경영 비법
·10% 실적 미달성자들을 위해 사서 고생 말라
·협상할 때는 자신의 카드를 전부 꺼내고 시작하라
·젊을 때 찾아오는 위기는 두려워 말고, 즐겨라
·경제 잡지는 비즈니스에서 언어와도 같은 존재다
·모두가 어느정도의 급여를 받고 있는지 알아야 한다
·의사결정 땐 생각은 길게 하고 관리는 짧게 하라
·기업은 가치가 있어야, 도덕성을 실추시키지 말라
·리더십을 키우려면 대중 연설을 많이 하라
-당신의 책을 보면 슬로언경영대학원에서 쓰는 경영 교재와는 상당한 차이가 있는 것 같다. (슬로언경영대학원의 교재에서는 whatto do strategy, analysis, mechanism, system 을 중요시 하는데비해, 잭 웰치는 에서 howto make it, connected to people를 강조했던 것을 두고 하는 얘기다.)
GE같은 큰 회사를 운영하게 되면 CEO가 모든 직원들의 업무를 전부 파악할 수 없다. 큰 회사일수록 그런것보다는 사람을관리하는 게중요하게 된다. 인재는 CEO가 만들어내는 작품이다. 전세계에 있는 종업원들을 적재적소에 배치하고 효율적으로 일할수 있도록 하는것이 CEO의 역할이다. 물론 성공적인 비즈니스를 하기 위해서는 직원들에 대한 평가 방식이 중요하다. 하지만상당수 사람들이 평가프로그램을 만들기 위해서 많은 시간을 투자하나, 실제로 (인력 평가 프로그램을) 만드는 것은 쉽지 않다.뛰어난 사람을 찾아서최상의 팀을 꾸린 후 새로운 일을 그들에게 줘서 즐겁게 일을 하고 비전을 보여주는 것이 CEO가 할일이다.
– CEO가 되기를 원하는 비즈니스 스쿨의 학생들이 지금 해야 할 것은 무엇이라고 생각하나.
지금 CEO가 되고자 하는 자신이 전세계의 뛰어난 인재들과 경쟁하고 있다는 걸 알아야 한다. 자기 자신의 현재 위치에 대한정확한평가를 내리고 (그들과의 경쟁에서) 이길 수 있는, 그리고 주변 사람들에게 동기 부여를 할 수 있는 능력을 키워야 한다.그러기위해선 생각한 것을 실천할 수 있는 습관을 기르고, 일과 사람을 돌볼 수 있는 능력을 키우기 위해 노력해야 한다. 이런인간적인요소가 충분히 갖춰져야 자신이 원하는 바를 이룰 수 있을 것이다.
– GE가 택한 혁신적인 급여 체계에 대해 논란이 많았다.
급 여, 보상 등은 회사와 종업원 사이에 존재할 수밖에 없는 필요악이라고 생각한다. 급여를 책정하는 기준을 선정하는 것은매우어렵다. GE 같은 경우 얼마나 자신의 직무를 잘 수행했는지, 그리고 그 사람의 예년 실적을 토대로 급여를 책정한다.예산에의해서 급여의 상한선을 제한하여 놓는 것은 어리석은 짓이다. 급여, 보상 등의 지급은 투명성이 전제되어야 하고, 모두가어느정도의 급여와 상여를 받는지 알아야 한다.
– 당신은 상위 20%는 인상을, 중위 70%와는 협상을, 하위 10%는 회사를 떠나라고 통고했다. 혹시 이로 인해 발생했던 부작용은 없었나.
모든 시스템이 완벽할 수는 없다. 하지만 조직에서 일할 때 구성원들에게는 절대 변하지 않는 의무가 있다. 그건 남들처럼열심히일하고 남들만큼의 성과를 내야 한다는 것이다. 스포츠 경기를 보면 한 번 최고의 자리에 오른 선수들이 (아무리 슬럼프에빠져도)매년 어느 정도 수준의 성적은 내주는 것을 볼 수 있다. 회사 역시 마찬가지다. 조직의 현재 상황을 파악하고 (필요없는 직원은)과감히 자를 수 있어야 한다. 10%를 차지하는 실적 미달성자의 실적을 향상시키기 위해 사서 고생하지 말라는얘기다. 그리고 상위20%의 급여를 인상해 줄 때는 객관적으로 이를 증명할 수 있는 자료를 근거로 해야 한다. 무엇보다투명성이 훼손되어선 안 된다.
– 중위 70%와 협상할 때는 어떻게 임했나.
협상을 할 때는 테이블에앉는 순간 자기가 원하는 것을 상대방에게 전부 말해야 한다. 그렇게 하면 협상이 한결 빨리 끝나게된다. 자기가 갖고 있는 카드를협상 테이블에 전부 올려놓음으로써 상대방을 완전히 무장해제 시킬 수 있어야 한다.
– 기업의 CEO로서 중요한 의사 결정을 내려야 할 때 시간 배분은 어떻게 했나. 
아마도 가장 골똘히 생각하는 부분 중 하나가 그것일 것이다. ‘5년이나 10년 후에 (지금 추진하는 일들이) 어떤모습일까’를예측하는 건 결코 쉽지 않다. 생각은 길게 하고 관리는 짧게 하라는 다소 모순되는 원칙이 바로 리더가 가져야할덕목이다. 이런힘든 결정을 내려야 하기 때문에 리더가 필요한 것이다. 미래의 일을 예측하는 것이 쉬운 일은 아니지만, 나는정기적으로 오랜시간을 가지고 고민한다. 때로는 회의를 통해 아이디어를 수집하기도 했다.
– CEO 재임 시 당신의 역할모델이 있었나?
(역 할모델이 있었다기보다는) 멘토들이 많았다. (지금 이 강의를 듣는 학생들은) 학교를 떠난 후 지금 여러분 주변에 있는모든사람들이 멘토가 될 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 때로는 자신의 부하나 후배가 멘토가 될 수도 있다.
– 당신의 경험담을 말하는 것인가.
그렇다. 내가 처음 CEO가 되었을 때 나보다 10살이나 어린 CFO를 통해 많은 것을 배웠다. 그가 열정적으로 일하는모습과회사를 위해 헌신하는 모습은 당시 나로선 굉장히 인상적이었다. 포천 지와 같은 경제잡지도 좋은 멘토가 될 수 있다.경제지는비즈니스에 있어 언어와도 같다. 이런 매체를 통해 다양한 상황 케이스에 대한 이야기를 접할 수 있고, (내가 현재처한) 상황을이해할 수 있게 된다. 다른 유사한 사례들을 통해 비즈니스의 움직임을 읽을 수 있게 되는 것이다. 세상은 빠르게변하고 있다.형식에 구애받기 보다는 성과를 향한 빠른 실천이 중요하다.
– 기업 내 팀장급의 젊은 매니저가 위기의 상황을 맞았다. 어떻게 해결책을 찾아야 하는지 조언해 달라.
당 신이 젊고, 그렇기 때문에 많은 선택을 할 수 있는 여지가 있는 사람이라면 나는 리스크에 부딪치라고 말할 거다. 위기라는건언제든지 찾아올 수 있다. 나중을 위해서도 리스크에 많이 도전해 보고, 실수도 많이 해봐야 하는 것이다. 위기를 즐길 수있어야한다는 얘기다. 무엇이 두려워서 주저한단 말인가. 한 살이라도 젊을 때 도전하고, 즐겨라.
– 요새 일주일 단위로 업무 평가를 하고, 주급을 주는 기업들이 늘고 있다. 이에 대해서 어떻게 생각하나.
말도 안 되는 얘기다. 일이 성과로 나타나기 위해선 많은 시간의 투자가 필요하다. 그 일을 하는데 필요한 시간은 일하는사람 스스로잘 생각하고, 결정해야 하는 부분이다. Work flexibility(업무 유연성)를 예로 들어보자. 이는 회사매뉴얼이나브로셔에서 찾을 수 있는 게 아니다. 자기가 일을 하면서 스스로 터득하는 것이다. (경영자가) ‘일에 유연성을가미하고 싶으면,그 유연성을 얻을 수 있는 자격이 있다는 것을 보여줘야 한다’는 논리를 펼 수도 있지만, 이건 아니다. 결국일이란 것은 성과에따라 평가되는 것이다. 추후 성과를 통해 자신의 가치를 증명할 수 있으면 된다.
– 기업 윤리가 도마 위에 올랐다. 어떻게 하면 기업의 도덕성이 향상될 수 있을 것이라고 생각하나.
기업이란 것은 가치가 있어야 한다. 우리는 아더 앤더슨과 엘런 같은 대기업들이 도덕성을 잃어버렸을 때 그 기업의 가치가현격히떨어지는 모습을 보았다. CEO들은 기업 가치가 상실되는 행위는 하지 말아야 한다는 것을 배웠을 것이다. 그리고 이러한기업의가치가 토대가 되어 기업 문화가 자리잡아간다는 것을 깨달아야 할 것이다.
– 당신은 어떻게 CEO가 될 수 있었나.
레그 존스 전임 회장은 매우 보수적인 사람이었다. 물론 회사를 성장시킨 주역 중 한 명이지만 회사가 더욱 성장하기 위해선변화가필요하다고 생각한 것이다. 그가 회사 분위기를 혁신하기 위해 선택한 사람이 당시 45살이던 나였다. 그로서는 큰결단이었다.
– 세계적으로 중국, 인도 등이 급부상하고 있다. 이 시점에서 미국 경제, 특히 제조업의 미래에 대해선 어떻게 생각하는가.
현재 미국의 제조업은 꾸준히 하락세에 놓여져 있다. 이젠 기술력을 바탕으로 한 산업발달에 힘써야 할 때이다. 어느 나라나 만들 수 있는 평범한 제품을 만드는 것으로 만족해서는 안 된다.
– 리더십도 가르칠 수 있는 영역이라고 생각하나.
물론이 다. 유전적으로 리더십이 있는 사람도 있다. 하지만 리더십이라는 것은 근본적으로 자신감이 있다면 누구나 발휘할 수있는것이다. 때문에 리더십을 발휘하기 위해선 자신감을 기르는 게 선행되어야 한다. 다른 사람들 앞에서 연설을 하는 건 자신감을키우는가장 좋은 방법 중 하나다. 나 역시 큰 도움이 됐다. 수백 번도 더 연설을 했던 것 같다.
– 당신은 리더십이 뛰어난 CEO로 평가받는다. 리더십을 기를 수 있었던 계기가 있었나.
내가 CEO에 올라서고, 전임 회장이 어딘가로 떠나버렸다. 갑자기 나에게 많은 일이 주어지게 됐다. 어쩔 수 없이 많은일을 하게됐고, 이런 저런 일들을 수행해 가면서 자연스레 자신감을 키울 수 있었다. 그런 게 바탕이 되어 리더십을 기를 수있었던 것같다.
– 능력 있는 사람이 승진을 못 했을 때 당신은 어떻게 위로해 주나.
난 직접 그에게 전화를 하고 찾아가서 진솔하게 이야기한다. 만약 (그가 아닌) 다른 사람이 승진한 이유를 알고 있다면 그에게 솔직하게 말해주는 게 가장 좋다.
– 당신은 그 동안 많은 것들을 일궈낸 성공한 CEO다. 하지만 만약 당신이 여성이었다면, 지금 이 자리에 있을 수 있었을까.
내가 살았던 시대에는 불가능한 일일 수도 있다고 생각한다. 하지만 시점이 지금이라면 얘기는 달라진다. 지금 보면(CEO는아니더라도) 중요한 포지션을 차지하고 있는 여성들이 상당히 많다는 것을 알 수 있다. 앞으로는 나보다 훌륭한 여성CEO들도많이 나올 것이라고 기대하고 있다.
출처 : <Economic Review>
줄여봅시다
젊을 때 찾아오는 위기는 두려워 말고, 즐겨라는 말이 어쩐지 제게 하는말 같아서 공감이 갔습니다. 웬지 나이 들어서 이 자리를 빼앗기면 어쩌나하고 전전긍긍하는 사람처럼 계산적인 사람이 아닌가하는 생각이 들었습니다. 아무래도 위험부담은 없는게 낫겠다는 생각을 종종하곤 하거든요. 물론 위기가 닥쳐오면 즐겁게 보내려고 노력은 합니다만, 쉽지가 않습니다. 한 살이라도 젊을 때 리스크에 부딪히라는 그의 말은 제게 어떤 제게 생각하게 만들었습니다.
그리고 잭 웰치가 대답한 그가 CEO가 된 경위(?)에 대한 답변도 참 마음에 듭니다. 보수적인 전임 회장이 자신의 보수적인 성향을 바꾸기보다는 그 자리에 걸맞는 잭 웰치를 후임자로 정했다는 것에서 전 회장의 그 회사에 대한 애정이 느껴지기도하고, 소속된 집단을 위해 자신을 희생하는 모습이라고 생각되어지도 합니다. 상반된 모습으로 어떤 경영자들은 자신의 가족들에게 물려주기 위해 불법도 서슴지 않는 그들이 있지요.
마지막으로 여성이었다면 어땠을까라는 질문에 대한 답변 중에서 자신의 살았던 시대에는 불가능하지만 현 세대에서는 가능하다는 말에 대한 것인데, 아직도 수 많은 곳에서 여성을 자신의 우위에 두지 않으려는 남성들의 생각을 조금 더 개선해나가야 하지 않을까 생각해봅니다. 그런 면에 있어서는 꽤나 개방적인데, 사실 능력에 따라 사람이 사람의 상관인것이라고 생각한다면 여성을 상급자로 둔다는 것은 자신의 능력이 부족하다는 측면을 보여주는 것이기 때문에, 자신의 능력을 더 키워야겠다는 의지를 불태울 수 있을 것이라는 생각입니다. 뭐.. 이것도 적지 않이 남성우월성향의 발언이라고 생각될지도 모르겠습니다.
광고와 홍보는 기업이나 제품이 외부(공중1)에 알려진다는 점에서 공통점을 가지고 있으며, 기업이나 제품에 대한 알리는 데 필요한 비용의 지불 여부와 알리는 행위를 하는 주체를 통해 그 차이를 확인할 수 있다.
기업에서 기업이나 제품에 대해 매체에 알리는 행위들은 광고에 해당한다. 홍보는 알리는 주체가 달라지는데, 신문, 방송, 인터넷 매체, 교육기관 등에서 특정 기업이나 제품을 알리는 목적이 아닌 그들이 목적하고 있는 정보를 제공하기 위해 기업에게 요청하는 자료에 의해서 알려지는 것이다. 홍보효과를 위해 기업은 홈페이지 등에 자사에 대한 정보 또는 관련 자료들을 정보로 제공한다.
참고한 글 ::
광고와 달리 판매가 아닌 정보제공이나 교육이 목적을 이루고, 기사화됨으로써 매체의 일부를 무료로 사용하는 것이고, 기사화되는내용을 홍보 주체가 직접 통제할 수 없고, 그 내용이 기사화 됐을 때 독자나 시청자는 홍보 주체를 확인할 수 없다.
출처 : 네이버 용어사전
출처 : 네이버 백과사전
출처 : <20> 북한 무용수 조명애 효과는?
광고의 기본개념-1
광고의 기본개념-2
저작권… 그런데 퍼블리시티권은?
기업이 일정의 목적을 달성하기 위하여 의도적으로 마케팅활동을 억제하는 것으로, 이것은 목적에 따라 공익을 목적의 디마케팅, 수급조절을 위한 디마케팅, 이미지 향상을 위한 디마케팅, 규제회피를 위한 디마케팅, 수익제고를 위한 디마케팅의 5가지 유형으로 분류할 수 있다. 일반적인 마케팅의 의도와 달리 어떤 문제를 해결하기 위해 의도적으로 억제되도록 만들기도 한다. 시장의 50% 이상을 차지하게 되어 법력 아래 경영이 이루어지는 곤란한 상황을 피하기 위한 도구로 사용되기도 한다.
기업들이 소비자에게 어떤 이유에서든 자신들의 상품을 사지 말라고 하는 것은 모두 디마케팅이다. 될 수 있으면 많이 사도록소비자를 유도해야 하는 것이 기업인데 오히려 사지 말라고 하다니 좀 이상하게 들릴 것이다. 그러나 기업들이 바보가 아닌 이상이런 마케팅을 하는 데에는 나름대로 의도하는 바가 있다.
출처 : 한국 네슬레가 디마케팅(Demarketing)에 실패한 이유에서 재인용
기업들이 자사의 상품을 많이 판매하기보다는 오히려 고객들의 구매를 의도적으로 줄임으로써 적절한 수요를 창출하고, 장기적으로는 수익의 극대화를 꾀하는 마케팅전략이다. 수요를 줄인다는 점에서 이윤의 극대화를 꾀하는 기업의 목적에 어긋나는 것 같지만, 사실은 그렇지 않다.
‘흡연은 폐암 등 각종 질병의 원인이 된다’, ‘지나친 음주는 간경화나 간암을 일으킨다’와 같은 담배·술의 경고문구 등이 바로 디마케팅 기법에 해당하는데, 소비자보호나 환경보호 등 기업의 사회적 책무를 강조함으로써 기업의 이미지를 긍정적으로 바꾸려 하는 경우이다.
그러나 2000년대 이후에는 수익에 도움이 되지 않는 고객을 밀어내는 마케팅, 즉 돈이 안 되는 고객과는 거래를 끊고 우량고객에게 차별화된 서비스를 제공해 인력과 비용을 절감하고, 수익은 극대화하려는 모든 유형의 마케팅 기법으로 범위가 확대되었다.
① 금융기관이 거래실적이 별로 없는 휴면계좌를 정리하거나 채무 규모가 적정 수준을 넘은 고객의 거래 및 대출한도를 제한하는 마케팅 ② 온라인 게임업체가 청소년 회원에게 부모의 동의를 얻은 시간에만 게임을 할 수 있도록 하는 것 ③ 인터넷 커뮤니티 사이트가 유료 회원제로 전환하거나 휴면계정을 삭제하는 경우 ④ 백화점이 우량고객에게 별도 제작한 선물을 하거나 감사 서비스를 실시하는 경우 ⑤ 맥주 회사가 고급 브랜드를 일정한 업소에만 선택적으로 공급하는 경우 등이 모두 디마케팅 기법의 예(例)에 속한다.
출처 : 네이버 백과사전 <디마케팅>
우리는 자기 자신 이외에 어느 누구도 자신에게 안정을 제공해 줄 수 없는 시대를 살고 있다. 상위 20%의 고객이 기업 수익의 80%를 올린다는 ’80/20 법칙’이 있다. 그러나 실제로 고객들을 좀더 세분화해 보면 의외의 사실을 알 수 있다. 상위 20%의 고객이 수익의 80%를 만들어내며, 그 바로 아래 40%의 고객은 수익의 30%를 창출한다. 반면 하위 40%의 고객은 이익은커녕 오히려 수익의 10%를 까먹는다. 따라서 VIP들을 관리하는 귀족마케팅과 함께 반드시 병행해야 하는 전략이 바로 하위 고객들을 잘라내는 디마케팅이다. ‘디마케팅(Demarketing)’은 필립 코틀러가 1971년에 처음 사용한 개념으로, 정기적으로 고객과 건실한 관계를 유지하고 발전시켜 나가기 위해 기업이 수요를 의도적으로 줄이려는 마케팅 활동을 말한다.
출처 : 개인 블로그 <디마케팅> 소개
이탈리아 80%의 자산이 20%의 인구에 의해 소유되고 있다는 이탈리아 경제학자 Vilfredo Pareto의 연구 결과로서, 이를 경영학에 최초 적용한 사람은 Josept M. Juran이다. Juran 박사는 양적 경영보다는 질적 경영의 필요성을 강조했다. 이 이론에 따르면 많은 고객을 붙잡아두기 보다는 매출에 도움이 되는 적은 수의 고객을 유지하는 것이 더 효과적이다.
출처 : 위키 대백과 <파레토 법칙>
관리력이 일정한 경우에 가급적 효과가 높은 부분에 중점적으로 투입하기 위한 분석방법. 관리력의 대상을 A·B·C 등의 존(zone)으로 나누어서 분석하고, 그중에 서 결과의 90%를 좌우할 것으로 생각되는 A존에 중점적으로 손을 쓴다. 예를 들면 100개의 거래선 중에서 자사 매출의 90%를 차지하는 곳은 10개(A존)에 불과하다고 할 경우, 관리력을 이 A존에 가중해서 배분하는 것이다. 이 기법의 개발자인 V.파레토의 이름을 따서 파레토 분석이라고 한다.
출처 : 야후 용어사전 <파레토 분석>
출처 : 블로그 방문자수의 파레토 법칙
마케팅을 배우는 중에 기업의 경영활동의 주요 항목들과의 관계에서 마케팅 비중의 변화를 나타내주는 그림에서도 나타나지만 마케팅은 점차 기업 경영활동의 중심에 위치하고 그 중심에 고객을 위치시키게 된다.
이런 마케팅의 입지도를 통해 오늘날의 고객 – 이전의 소비자라고 불리우던 것과 구분하여 – 들은 기업 경영활동에 있어서 매우 중요한 고려 요소가 되었다.
자동차 동호회의 입김에 관련된 기사를 보는 중에 이론을 실상에 적용해 볼 수 있는 기회를 가졌다. 실제로 최근의 대기업들은 SKT를 시작으로 고객에 대한 서비스를 확대하고, 삼성의 경우에는 고객은 거의 왕수준으로서 노발대발 우기면 새 제품을 받을 수 있다는 얘기도 나오고 있다. 그만큼 고객이라는 것과 경영이라는 것의 연관도를 깊이 있게 생각하고 있다는 것이다.
단순히 소비하는 사람들이 아닌 연령, 성별, 학력 등의 기준을 통해 세분화되어 관리되고 있는 고객을 기업은 무서워하기에까지 이르른것이다. 그런 기업의 태도는 고객을 더욱 적극적이게 만들어주게 된다.
얼마전까지 서비스 업종에서 몸 담았던 사람으로서 최근의 그런 기업 태도는 실무자들로하여금 엄청난 스트레스를 유발시키고 있다. 그만큼 고객들은 편하고 자신의 심기를 편하게 모든 대우를 받는 것이다.
당해본 사람이 안다고 이전의 CS(Customer Service) 엔지니어들을 대하던 태도와 지금의 태도를 비교해보면 상당히 부드러워졌다는 것을 느낄 수 있다.
